零售企業正把後勤能力變成第二門生意

零售企業通常把倉庫、物流、電商系統和退貨流程列入「必須花錢才能賣貨」的後台。當後台足夠大，企業卻會碰到一個看似反直覺的選擇：除了繼續供應自己的商店，是否也應把這套能力賣給競爭者？Zalando在歐洲的發展提供了具體答案。它不再只經營消費者看得見的時尚平台，也透過ZEOS、Tradebyte與SCAYLE，向其他品牌和零售商銷售物流、跨平台整合及電商系統。

這不只是把閒置倉儲出租出去。企業一旦對外提供完整服務，原本的成本中心就必須面對外部客戶、服務等級協議、定價、資本回收與獨立損益衡量；原本靠自家銷售量攤提的固定成本，開始有機會被第三方需求共同承擔。更重要的是，新的企業客戶不一定在Zalando開店，也可能在自己的官網、其他市集或社群平台賣貨。於是零售商的競爭位置從「掌握交易入口」擴展到「掌握交易背後不可少的作業系統」。

Zalando把一條履約鏈拆成三種可出售的產品

ZEOS的定位是跨境、多通路智慧物流：品牌可把商品放在共享庫存池，再依照不同通路的訂單履約、配送與退貨。Tradebyte處理平台商品資料與多市場連接，SCAYLE則提供自營電商與市集軟體。三個模組既能組合，也可由客戶視需要採購。對一個想進入多國市場的品牌來說，真正令人頭痛的往往不是開通網站，而是不同國家的稅務、配送選項、退貨標準、語言、付款與庫存同步。Zalando把自己多年累積的跨境複雜度轉成可標準化銷售的服務。

財務上，這門生意已經足以獨立觀察。依Zalando公布的2025年度資料，B2B營收約10.91億歐元，調整後EBIT約5,390萬歐元，業務組合服務逾1,200個商家，支援約110億歐元GMV。它不是已脫離母公司的獨立上市企業，但已成為正式報告的營運分部。2025年與英國Next的合作，是外部效果的實例：根據Zalando披露，Next國際線上銷售增加33%，履約成本下降6.5%。這是個別合作的公布結果，不能直接推論所有使用者都能獲得相同改善。

更有意義的是它提供模組化服務的方式：今天在Zalando累積的物流密度與資訊能力，可以明天替其他商城完成訂單。若服務只能依靠原平台的交易量，它仍比較接近封閉生態的附屬收入；當客戶能保留自己的官網、品牌和消費者關係，卻把履約與技術交給Zalando，這門生意才真正走向產業基礎設施。

京東物流是把後台真正分拆並上市的案例

在組織分離程度上，京東物流（JD Logistics）走得更遠。京東2007年把物流當作內部部門建置，2017年向外部客戶開放服務並成立物流事業群，2021年在香港上市。從內部服務、對外接單到資本市場單獨定價，這是一條完整的能力商業化路徑。它說明「拆出來」可以不只是一份不同的部門預算，而是讓業務接受外部客戶與投資人的經營檢驗。

京東物流2026年第一季公告中，外部客戶收入占該季總收入約68%。這代表它的客戶來源與原本集團內部訂單已經不同，但同時也提醒我們要仔細看外部收入的定義：其中包含來自京東平台第三方商家的收入，不能一概視為與京東生態完全無關。即便如此，從自有電商的配送部門變成獨立對外營運的物流公司，其治理、投資和客戶服務邏輯確實已經改變。

京東的案例也解釋為什麼分拆不只是創造新的收入科目。物流的資本密集、設備折舊與人力成本需要長期規劃，對外營運能擴大訂單池與網絡密度；但一旦上市，母公司的內部轉撥價格、優先配送權與關係人交易也都要面對更嚴格的檢驗。後勤走向市場，同時意味著失去某些原本理所當然的內部便利。

Amazon與Walmart則選擇在集團內培養新事業

亞馬遜的例子有兩層。第一層是人們熟悉的AWS：原本為大規模線上事業培養的運算能力，經過產品化後對外供應，最終形成與商品銷售不同的盈利結構。不過，把AWS說成倉儲物流分拆並不正確；它證明的是「內部基礎設施產品化」的商業邏輯，而不是同一條物流鏈。

更直接的第二層，是Amazon Supply Chain Services。亞馬遜2026年公開宣布，把原先服務自家零售與平台賣家的運輸、儲存、配送及履約系統，進一步開放給各種企業與銷售通路。品牌即使不把主要銷售放在Amazon，也可以採購其中某些供應鏈環節。這個轉變縮小了「為了用物流，必須加入零售平台」的綁定關係，也有機會使亞馬遜從更多不經過其零售結帳頁面的交易中賺取服務收入。

Walmart GoLocal則是另一個型態。沃爾瑪2021年成立這項白牌配送服務，把自己已建立的同日配送及最後一哩網絡對外賣給其他業者。客戶保留自己的品牌與銷售界面，沃爾瑪提供配送能力。GoLocal沒有因此變成一間脫離沃爾瑪的上市公司，但已具有獨立對外銷售的產品、價格與服務對象。它對應的是從門市網絡長出的物流服務，而不是重新打造一整家電商平台。

Ocado證明技術可以先於商品成為核心業務

英國Ocado的轉型更加接近「企業本身的定位翻轉」。它從線上食品零售的經營經驗出發，把自動化倉儲、揀貨、訂單系統、預測與最後一哩軟體整合成Ocado Smart Platform，提供其他超市使用；Ocado Group如今分別揭露技術方案、物流和與M&S合資的零售業務。2026年5月，Asda宣布導入Ocado的網店、門市揀貨與最後一哩解決方案，預計自2027年起陸續上線。Asda仍保有自身定價、商品與顧客關係，Ocado出售的是運作這門生意的技術能力。

這個案例的啟示不是每家零售商都該自己研發機器人，而是後勤資產若能形成可複製的服務標準，就可能由競爭成本轉成收入來源。相反地，若每個合作客戶都需要大量客製化、建置週期長、固定資本無法共用，對外營運也可能只把原來的內部複雜度擴大成另一套外部風險。技術可出售與商業模式可獲利，是兩道不同的門檻。

拆成事業部與拆成公司有不同的代價

把後勤商業化至少有三種結構。最保守的是集團內部設立有獨立損益的B2B事業部，例如Zalando的B2B營運或Walmart GoLocal；第二種是另外成立子公司、引入夥伴或資本；第三種則像京東物流那樣上市，讓外部投資人直接為網絡效率與成長性定價。哪一種合適，取決於它是否需要獨立籌資、客戶會不會擔心資料流向競爭者，以及新事業還要多深地共享母公司系統。

並非分得越遠越有利。菜鳥物流一度規劃在香港上市，阿里巴巴卻在2024年撤回上市申請，提出收購少數股權以加深與電商業務的整合。這是反方向的例子：有時物流對集團其他業務的協同價值，高過市場上獨立估值可能帶來的好處。若只把「分拆上市」當成成功標誌，就會錯過最重要的經營權衡。

考核方式必須從成本中心換成可對外承諾的服務經濟。傳統倉庫看單均成本、準時率與人效；對外事業還要看第三方毛利、每位客戶的導入成本、合約續約率、倉網利用率、資本支出回收期，以及母公司內外客戶是否接受一致的定價和服務標準。最難的是訂單優先權：大促銷期間，是母公司自營商城先出貨，還是付費的外部客戶也能依合約取得相同資源？沒有透明規則，這門B2B業務就很難建立長期信任。

還有一個容易被忽略的競爭風險。品牌把訂單、庫存與退貨交給競爭性平台的基礎設施，會擔心交易資訊是否可能反過來支持平台自營商品。服務商必須清楚界定資料權限、使用目的及跨客戶隔離；否則客戶即使願意購買較便宜的配送，也未必願意把決策所需的全部資料交出去。

真正的轉捩點是後勤不再依賴自家賣貨

Zalando、京東物流、Amazon、Walmart GoLocal及Ocado並沒有走出一模一樣的路。有人分部揭露，有人子公司上市，有人把單一配送能力商品化，有人把整套電商作業系統提供給同行。共同點不是公司名稱多了一個Logistics或Technology，而是原本服務自身交易的能力，被重新設計成外部企業也願意付費採用的產品。

一個零售商若只在成長時擴倉、在衰退時削減倉租，物流永遠只是跟著銷售額波動的成本；但若能把高密度訂單、標準化軟體、退貨與跨境規則變成可以重複提供的服務，新的商業模式就出現了。它未必需要獨立上市，更不保證能成為下一個AWS，但它足以迫使經營者重新計算：除了商品利潤與會員關係，企業多年投入的營運基礎設施究竟還能服務誰？