人工智慧購物代理讓通路競爭轉向決策入口

零售商過去競爭的是顧客在哪一家網站搜尋、在哪一個貨架比較商品，以及最後在哪裡結帳。當購物代理開始代替顧客跨網站搜尋與完成購買，原本分屬三個階段的競爭可能被壓縮成一個問題：誰替顧客決定應該考慮哪些商品。商品仍由不同商家銷售，需求卻可能先經過另一家平台的推薦與交易規則。

歐洲時尚平台Zalando十一月三日提出Zalando Extended，讓原本未在Zalando自行銷售的其他網路商店商品，也有機會出現在其平台。公司與家居零售商Westwing開始試點，規劃自二〇二七年讓自家人工智慧代理在Zalando應用程式內，代消費者完成其他商家的購買流程。這是未來服務規劃，不是已公布的跨商家代理成交額，更不是證明消費者已大規模接受。

若代理購物只是替顧客找到更便宜的商品，零售商當然樂見搜尋效率提高。然而，Zalando這項設計的差別在於，商品可能根本沒有進入Zalando的自有庫存，也未必要求外部商家全面改造物流；平台仍可能保留搜尋畫面、選擇建議、付款體驗以及顧客與商家之間的最初接觸。傳統『賣東西的零售商』與『替別人形成交易的中介』之間，界線因此更模糊。

平台從承擔庫存轉向承擔選擇責任

第三季Zalando公布集團商品交易總額約四十五點四億歐元，年增百分之七點五；營收約三十一點七億歐元，年增百分之五點一。交易總額與營收之間的差異提醒投資人，平台成交金額並不等於平台全部可認列的收入。當第三方商家所占交易比重提高，零售商有機會從購銷毛利轉向佣金、廣告與履約服務收益，但也必須分清交易量增加究竟來自真實新增需求，還是把原本就在其他網站發生的購買搬到自己的入口。

Zalando現有的B2C業務中，合作夥伴交易已占GMV百分之三十三點六，較一年前提高二點九個百分點；公司設定二〇二八年提高到百分之四十至五十的中期目標。它同時經營ZEOS履約與SCAYLE電商軟體等B2B業務，第三季B2B營收約三點五四億歐元，年增近百分之二十八，調整後營業利益約四千二百萬歐元。這說明Zalando並非突然從賣衣服跳進人工智慧，而是多年來持續把商家所需的基礎設施變成另一條收入線。

零售平台的庫存責任越輕，理論上就越容易擴大商品選擇；但當代理系統開始決定商品排序、比較條件與下單時點，平台承擔的另一種責任卻增加了。使用者若買到不適合的商品，會先抱怨回答問題的代理、付款介面，還是履約的外部商家？法律契約可以分配責任，消費者未必會依照契約分配信任。平台若希望掌握需求入口，就得支付處理錯誤推薦、資訊落差、取消訂單與售後爭議的治理成本。

Zalando第三季整體調整後營業利益約一點零七億歐元，年增百分之十點六，但B2C調整後營業利益由前一年約七千六百六十萬降至六千四百四十萬歐元，B2B則大幅改善。這兩條曲線揭示，平台在消費端留住顧客、在商家端收取服務費與改善獲利的進度可能不同。代理功能若增加跨商家曝光，卻讓消費端促銷及售後成本升得更快，新增GMV未必轉化成集團更高的資本報酬。

推薦系統開始影響商家進入市場的條件

傳統搜尋引擎給出多個連結，消費者還有機會造訪不同網站；傳統電商市集則要求商家先上架到平台，再依其規則參與競爭。Zalando Extended試圖跨過這一限制：其他商店即使不把商品納入Zalando自營銷售，也可能被代理挑選並完成交易。當這類模式規模擴大，商家取得需求的方式便可能由購買廣告與經營自有網站，轉向確保商品資訊能被代理理解、價格可以被比較、履約承諾能被自動驗證。

經濟力量的轉移並不來自代理使用了人工智慧，而來自它可以降低顧客同時比較多家商家的時間成本。一名消費者原本可能只造訪三家網站，代理卻能從更多來源提出少數選項；被挑選的商家會獲得更集中需求，未被挑選者即使商品價格合理也可能失去曝光。當商家發現只有符合代理偏好的資料結構、配送時效或評分規則才能進入候選，便會為取得推薦位置修改商品與服務，反過來強化代理平台制定交易條件的能力。

這條迴路也可能帶來新的利益衝突。Zalando已經經營零售媒體，未來外部商家也能透過平台購買廣告。若付費廣告影響代理推薦，平台可能把顧客原本期待的『最佳選擇』變成一個可以競價的排序位置。短期廣告收入增加，卻可能降低消費者對推薦中立性的信任；信任一旦下降，使用者重新回到外部比價或其他代理，平台的長期需求控制權便受到反作用。

對商家而言，平台降低獲客摩擦是一種真實服務，但不一定能產生長久依賴。假如外部零售商有強大的自有會員關係、差異化商品或優質售後，它可以允許代理導流，又保留品牌被識別的機會；反之，若商品容易替代，代理將價格與交付時間標準化，商家可能被迫以更薄利潤競爭。這使同樣的『接入AI代理』，對高差異化品牌與一般商品供應商產生不同的議價結果。

便利不代表交易權力只會向一個平台集中

Zalando並非唯一嘗試讓代理深入消費決策的零售業者。Walmart正擴充Sparky購物助手，把食譜、清單、商品識別及店內尋找整合在同一個購物流程中。兩者的出發點不同：Walmart優先運用自己的商品與實體供給，Zalando Extended則朝把其他商店商品納入同一入口前進。比較兩者，才能分辨代理真正的優勢究竟來自模型能力，還是既有會員、庫存、支付及售後責任的整合。

更大的反證來自消費者是否真的願意把最終決策交給機器。服飾尺寸、居家家具的材質與運送、禮物的個人喜好，都包含難以從標準化商品欄位讀出的資訊。代理可以縮短搜尋時間，卻不一定能取代實體試用、朋友推薦或專業客服。如果消費者仍會在推薦後跨站反覆查核，平台取得的是更多詢問，而非真正的成交決定權。

另一種可能是商家透過開放協定或多代理相容的商品資料，避免單一平台獨占入口。如果相同商品資訊能同時被不同代理可靠讀取，代理平台之間便可能競爭透明度、付款保護與售後服務，而不是藉封閉資料設定商家必須繳納的通行費。對消費者有利的技術標準，不一定讓最早推出代理的零售商獨享最終利益。

實際驗證應比較代理介入與未介入的相似購物流程：消費者從首次提出需求到下單所需時間、取消及退貨率、可替代商品的價格分散、商家獲客成本、廣告費占成交金額、客服處理成本，以及新增交易是否來自原本未曾使用平台的顧客。若只有搜尋量與GMV上升，無法證明平台創造了新的需求，也無法辨認推薦收費是否只是把商家的原有行銷成本改名。

當搜尋、比較與付款被同一個代理串接，零售競爭的焦點便從誰擁有最多商品，轉向誰能被消費者授權替他做決定。Zalando若能以可信任的推薦與跨商家履約承諾降低交易成本，平台即使不持有全部庫存，仍有機會取得一部分需求形成的經濟價值；若代理只是另一個付費排名機制，商家會尋找出口，消費者也會重新比較。決策入口可以創造新通路權力，但它的價格終究受制於使用者願意交付多少信任。