家樂福離開之後為什麼只有台灣和韓國想重新取名字

義大利家樂福最近開始換招牌了。NewPrinces 接手 Carrefour Italia 之後，並沒有替這批將近一千家門市發明一個新名字，而是把 GS 從歷史裡重新找了回來。GS 曾經是義大利重要的超市品牌，2000 年被 Carrefour 收購之後逐漸淡出市場，如今二十多年過去，Carrefour 自己準備離開義大利，當年被它取代的品牌反而重新掛回門市。從品牌故事來看很有戲劇性，但從零售經營來看，其實是再合理不過的選擇。

NewPrinces 買下的當然是 Carrefour 的門市、員工、供應鏈、顧客與營業額，但當 Carrefour 品牌不能再長期使用時，它首先面對的問題不是怎麼取一個比較漂亮的新名字，而是怎麼讓原來的顧客不要因為換招牌而覺得這是一家完全陌生的店。GS 即使已經消失多年，至少仍然存在於一部分義大利消費者的記憶裡，重新啟用的成本自然低於從零創造一個品牌。尤其對較年長的消費者而言，這甚至不是新品牌上市，而是一個熟悉名字重新回來。

這種作法也透露了一個很簡單的零售邏輯。企業花錢收購一家成熟通路，本來就是為了購買時間，省掉自己一間一間開店、建立供應鏈、累積顧客與養成購物習慣的過程。如果收購完成之後，卻又主動把消費者原本熟悉的品牌認知全部清空，再花幾年重新教育市場，多少有點一邊花錢買時間，一邊又把買回來的時間自己丟掉。義大利重新使用 GS，真正節省的就是這筆不必要的品牌學費。

台灣偏偏選擇把品牌重新做一次

把義大利放回台灣來看，萬家福和樂家康就顯得更加特別。統一取得台灣家樂福完整股權之後，Carrefour 品牌授權結束，當然必須面對改名問題，但統一採取的並不是全球最常見的作法。它沒有把大型店掛上統一既有的品牌，也沒有用一個消費者本來就熟悉的零售名稱接手，而是重新創造萬家福，連原來的 Carrefour Market 等超市業態也另外改成樂家康。

這等於一次做了兩件高難度的事情。第一件是把台灣消費者用了將近四十年的家樂福名稱拿掉，第二件則是要求消費者同時學會兩個新品牌，而且還要理解哪一個代表量販店，哪一個代表社區型超市。這裡不需要替統一補上一套品牌策略理由，單從結果來看就已經足夠特殊，因為全球大部分 Carrefour 退出案例裡，接手者通常都盡量使用消費者已經熟悉的名稱，而不是在大型零售通路交接時再增加一次品牌認知重建。

更有趣的是，統一本身根本不是沒有品牌可以用。它是台灣最不缺消費品牌資產的企業之一，旗下有 7-ELEVEN、康是美與 OPENPOINT 等極高辨識度的品牌和會員系統，卻仍然選擇讓原家樂福量販店與超市分別使用兩個新的名稱。這也使台灣的案例不是單純因為 Carrefour 品牌授權終止而不得不改名，而是在很多既有選項存在的情況下，仍然選擇重新命名。

全世界通常都沒有那麼喜歡重新取名字

如果把 Carrefour 過去退出世界各地市場的案例全部放在一起看，台灣的選擇就顯得更加少見。泰國 Carrefour 被 Big C 接手之後，門市直接成為 Big C；捷克與斯洛伐克的資產交給 Tesco，也就成為 Tesco；瑞士交給 Coop，就轉為 Coop；哥倫比亞被 Cencosud 收購後，則放進既有的 Jumbo 與 Metro 體系。這些企業沒有重新發明一個品牌，是因為它們本來就有一個消費者認識而且符合業態定位的名字。

馬來西亞稍微複雜一點，AEON 收購 Carrefour 之後使用 AEON BIG。BIG 是用來區隔大型量販業態的新識別，但消費者真正需要認識的核心仍然是 AEON，所以並不等於從零開始。日本也是先經歷一段 Carrefour 品牌授權過渡期，最後回到 AEON。這些案例的共同邏輯都很清楚，買家要的是 Carrefour 留下來的實體資產與消費者關係，而不是再額外經營一個沒有歷史的新名字。

中東的 HyperMax 看起來比較像例外。Majid Al Futtaim 在約旦停止使用 Carrefour 之後創造 HyperMax，後來又把這個品牌擴展到其他市場。但這個案例仍然與台灣有一點不同，因為 MAF 原本長期經營的就是 Carrefour Hypermarket，Hyper 本來就是當地消費者熟悉的店型語言。把 Carrefour Hypermarket 轉成 HyperMax，雖然法律上是一個新品牌，消費者理解上卻沒有真的跳到一個毫無關聯的新概念。經營者甚至都沒有換，只是把過去掛在自己門市上的法國品牌拿掉，改成自己擁有的品牌。

義大利現在的 GS 更把這種降低轉換成本的思維推到極致。NewPrinces 甚至沒有一個適合直接拿來接手 Carrefour 的全國性超市品牌，理論上很有理由重新創造一個名字，它最後卻寧可回到歷史裡，把消失二十多年的 GS 挖出來。理由很簡單，只要還有一部分消費者記得，舊品牌就比新品牌多一點資產。對零售商來說，多一點就是多一點，沒有必要為了展示創意而主動把它丟掉。

韓國二十年前也覺得自己可以重新開始

真正與台灣最接近的反而是韓國。2006 年 E Land 收購 Carrefour Korea 之後，沒有把這批大型量販店直接掛上自己已經擁有的既有零售品牌，而是另外創造了 Homever。當時的 E Land 並不是零售新手，它已經經營 2001 Outlet、NewCore、Kim's Club 等不同零售事業，所以 Homever 並不是因為手上完全沒有品牌可以用，而是一個刻意做出的品牌決策。

這一點和今天的台灣非常接近。兩個買家都不是第一次接觸零售，也都不是沒有既有品牌資產，卻都在接手 Carrefour 之後選擇讓消費者重新認識一個名字。韓國當時至少還只是把整批 Carrefour Korea 變成 Homever，台灣則更進一步，把大型量販與超市拆成萬家福和樂家康兩個品牌，從重新教育市場的幅度來看，台灣甚至比當年的韓國走得更遠。

Homever 後來並沒有活太久。E Land 接手 Carrefour Korea 之後遇到的問題很多，包含勞資關係、財務壓力與營運整合，所以不能簡單把最後出售給 Tesco 的結果全部怪在品牌名稱上。但它至少留下了一個很鮮明的對照，當全球多數零售商收購 Carrefour 之後都盡量降低品牌轉換幅度，韓國卻曾經選擇重新創造一個品牌，而二十年後的台灣又走上了非常相似的道路。

台灣人和韓國人的腦子真的有點不一樣

所以把全球案例看完之後，最有趣的其實不是哪一個國家把 Carrefour 改成什麼名字，而是哪一些企業認為自己有必要重新發明一個名字。大多數市場的答案都很務實，既然有 Big C 就用 Big C，有 Tesco 就用 Tesco，有 Coop 就用 Coop，連沒有現成品牌可用的義大利 NewPrinces 都寧可把二十多年前的 GS 挖回來。大家想的都是怎麼讓顧客少學一件事情，因為零售業每天已經有太多事情需要重新教育消費者，沒有必要自己再增加一題。

偏偏韓國當年的 E Land 和今天的台灣統一都沒有這樣做。兩家公司面對的情況不同，年代不同，企業背景也完全不同，最後卻都選擇把 Carrefour 留下來的門市重新掛上一個消費者從未使用過的名字。韓國創造了 Homever，台灣創造了萬家福，而且還另外做了一個樂家康。若把全球 Carrefour 退出史放在一起看，這種巧合確實很難不讓人覺得台灣人和韓國人的腦迴路有某種莫名其妙的相似。

說台灣人和韓國人的腦子不太一樣當然只是玩笑，但至少在 Carrefour 的改名史上，這兩邊確實都做了全球大多數零售商不太願意做的事情。別人想的是能少改多少就少改多少，能用舊名字就不用新名字，台灣和韓國卻先後決定既然都買下來了，那就乾脆重新取一個名字。

義大利人選擇把 GS 從二十多年前找回來，泰國人直接換成 Big C，馬來西亞人繼續掛 AEON，瑞士人用 Coop，捷克人用 Tesco。最後繞了一大圈，真正比較像的反而只剩台灣和韓國。

也只能說在 Carrefour 這件事情上，台灣人和韓國人的腦子確實有點不一樣，而且不一樣的方式還剛好一樣。