Murphy USA 在美國部分門市測試 White Castle 自動餐飲 kiosk，顧客在螢幕下單後，由設備完成加熱、製作與出餐。把它叫做自動販賣機沒有錯，但「販賣」已經不足以描述這類機器。從瓶裝飲料、零食到冷凍食品，再到現榨果汁、拉麵、披薩與漢堡，機器的演化表面上是可以處理的商品愈來愈複雜，底層真正改變的是它開始接手更多原本由人執行的判斷與交付程序。 當同一套技術進入工廠刀具領料、醫院藥櫃、電商智取櫃、警察證物櫃甚至槍械管理後，自動販賣機的邊界就徹底消失了。硬幣不是必要條件，價格也不是必要條件，甚至「賣東西」都不是必要條件。共同結構只有四件事：確認誰有權取得某個實體物品、在什麼條件下釋放、留下紀錄，並在庫存不足時補充。 第一代自動販賣機解決的是付款後交貨 飲料與零食之所以成為最典型的 vending 商品，是因為它們高度標準化、保存容易、單價低，而且交付動作非常簡單。機器只要完成收款、判斷金額是否足夠、釋放一個固定 SKU，就能替代一部分店員工作。香菸、車票、報紙也都符合相似條件。 這個階段的核心價值是把營業時間延伸到 24...

Simon Property Group 在 2026 年 8 月推出 Simon Media Network，最容易被理解成大型商場業主追上 retail media 熱潮：多裝數位螢幕、把網站與會員流量包成廣告商品，再向品牌收第二筆錢。但這種理解反而低估了購物中心原本的生意。商場從來都不只是出租幾坪地板，它出租的是一段接近消費者的機會，而媒體網路只是第一次把這種價值從租約裡拆出來，獨立定價。 Simon 公布的媒體網路覆蓋超過 200 個商業目的地，旗下物業每年承接數十億人次造訪，並產生超過 1,000 億美元的 commerce。品牌現在可以購買的不只館內數位螢幕，還包括現場體驗、ShopSimon、Simon+ loyalty program、自有數位渠道與場外媒體延伸，並以到訪、互動與交易訊號做成效衡量。對房東而言，真正改變的不是多出一個廣告產品，而是「什麼東西可以被出租」的單位開始從空間變成注意力。 商場本來就一直在出售接近消費者的權利 傳統租約把價值寫成坪數、租期、基本租金與抽成，因此很容易讓人把櫃位當成純粹銷售據點。但不少櫃位從一

Claire’s 正把穿耳重新做成一個值得專程到店的儀式。2026 年推出的新版本包含重新訓練的穿耳人員、更一致的臨床流程、互動式耳環搭配區、自拍空間與更適合 Gen Alpha 的店面設計，預計覆蓋美國與加拿大約 900 家門市。穿耳本身當然只能在線下完成，但它揭露的零售方向比穿耳更廣：實體店最有價值的部分，正在從「把商品交到手上」轉向「讓消費者在下單之前取得網路無法完整提供的感官與判斷」。 這個方向不等於體驗店一定能創造品牌忠誠。穿耳是低頻事件，一個人不會因為第一次在某品牌完成穿耳，就保證未來所有飾品都在同一品牌購買。更有經濟價值的模式，是每一次購買都可能重新需要線下體驗，但真正的交易、庫存與配送可以在線上完成。服飾的布料與版型、鞋子的楦頭與腳感、眼鏡的臉型與配戴、沙發的坐感與面料，就是這類商品。 實體店的功能可以和庫存分開 傳統零售把展示、諮詢、庫存、結帳與交付全部放在同一個空間，因此店越大、SKU 越多，租金與庫存成本越高。電商把交易與交付移到網路和物流中心之後，實體店可以只保留那些遠端最難取代的功能：觸摸、試穿、試坐、測量、比較、獲得專

Aldi Süd 正面臨一個很典型、也很容易被低價零售忽略的問題。RetailDetail 引述德國 Lebensmittel Zeitung 報導指出，Aldi Süd 近年持續縮減商品組合、精簡品牌與流程，也縮小銷售部門，獲利因此改善，但在德國、英國、愛爾蘭、瑞士等多個市場的市占率卻承受壓力，內部與外部都出現門市凌亂、顧客需求被忽視的批評。低價本來是折扣零售最強的主張，卻也可能因為被執行得太徹底而開始破壞自己。 這個現象可以用最基本的邊際分析理解。消費者選擇一家商店，不是只比較標價，而是在比較一次購物的總效用。價格越低，帶來的效用會增加；但當價格已經低到足以形成明確認知之後，再便宜一點帶來的額外效用會逐漸下降。相反地，排隊時間、缺貨、店內髒亂、溫度不舒服、光線差、找不到員工、商品難以比較等摩擦，只要惡化到一定程度，每多一點不便造成的效用損失反而會愈來愈大。 低價也有邊際效益遞減 假設一籃商品從一千元降到九百元，消費者很容易感受到差異；從九百元再降到八百五十元，仍然有吸引力；但從八百五十元降到八百四十元，對許多顧客已不足以改變去哪裡購物的決定。

大丸芦屋店在 2026 年 8 月 28 日完成全館改裝，其中最具代表性的變化，是把 DEPACO 從線上百貨美妝平台帶進實體店。新的選品式空間集合 29 個美妝品牌，另有既有專櫃品牌，顧客可以跨品牌比較、試用，也可以把線上訂購的商品送到芦屋店取貨。這不是把傳統化妝品專櫃簡單擴大，而是改變地方百貨承接需求的方法。 傳統百貨的經營邏輯建立在目的地消費。完整品類、高密度品牌、餐飲與服務形成足夠吸引力，讓消費者特地前往市中心大型店，一次停留數小時。電商、購物中心與品牌直營店削弱這種稀缺性後，地方百貨若仍把自己經營成縮小版都市百貨，很容易陷入客流下降、品牌撤櫃、選擇減少，再進一步造成客流下降的循環。 地方百貨競爭的單位已經從品牌數變成生活半徑 芦屋是一個高所得住宅市場，居民並不是沒有能力前往大阪或神戶購物，而是許多需求沒有必要每次都跨城完成。美妝補貨、送禮、食品、生活用品、取貨與簡單諮詢，如果能在通勤或日常採買動線中完成，時間成本本身就是地方店的競爭優勢。 DEPACO 的實體化剛好把數位長尾與地方接觸點接起來。店內可以讓顧客試用部分商品、比較不同品牌、

Williams-Sonoma 在 2026 年第二季揭露了一組很少見的零售 AI 數字。Williams Sonoma 品牌的購物助理 Olive，自年初以來互動量增加 700%，相關營收增加 620%，與 Olive 互動的顧客轉換率約為其他顧客的三倍。Pottery Barn 同期推出 Otto，讓顧客用對話縮小家具選擇、搭配沙發與地毯、判斷尺寸與材質，必要時再轉交真人設計師；公司並表示，Otto 超過七成的互動不需要轉交真人就能完成。 這些數字把零售業長期分開的兩件事接到了一起。第一件事是企業知道顧客看過什麼、買過什麼、退過什麼；第二件事是第一線銷售人員知道顧客為什麼還沒有下單。傳統數位化做得很好的是前者，生成式 AI 開始碰到的是後者。 成交障礙比商品推薦更接近真實需求 家具顧客通常不是不知道商店裡有沙發，而是不確定尺寸能不能放進家裡、顏色能不能和既有家具共存、布料能不能承受小孩與寵物、價格差異到底換來什麼。廚具顧客也常不是缺少選項，而是無法快速判斷材質、容量、熱源相容性與使用頻率之間的關係。這些問題一旦沒有答案，推薦再精準也只是把更多

Costco 與非營利醫療保險機構 SCAN Group 在 2026 年 8 月公布合作計畫，準備在美國部分州試辦 Costco 品牌的 Medicare Advantage 與 Medicare supplement 方案。這些產品仍須經監管程序核准，而且 Medicare 依法也不能以 Costco 會員資格作為投保門檻，所以這不是「買一張會員卡就順便得到保險」。真正值得注意的，是一家靠食品、衛生紙、家電與輪胎建立日常關係的零售商，正在把這種關係延伸到消費者一年可能只做一次、卻會影響未來多年生活品質與支出的醫療保險決策。 Costco 原本就不是只賣 FMCG。藥局、眼鏡、助聽、加油、旅遊與汽車相關服務早已讓會員習慣在同一個品牌底下處理不同需求。Medicare 如果加入這張地圖，跨越的不是一個商品分類，而是交易風險的層級。買一箱飲料買錯了，大不了下次換品牌；選錯醫療保險，可能涉及醫師網路、處方藥、保費與一年以上的轉換成本。消費者在這種交易裡真正缺的往往不是更多廣告，而是一個可以降低不確定性的信任來源。 這也讓零售業常說的「流量」出現另一種

零售業用了很多年的預測模型，最常回答的是一個很直接的問題：下週這家店的這個 SKU 會賣多少？ Retail Dive 最近報導，Target 已經把這件事往前推了一步。它開發名為 Proxima 的數位分身，用來模擬不同決策實際執行之後會怎麼發展，讓團隊在真正動手以前先找出可能的問題。這和把需求預測再算準一點不太一樣，因為管理者不再只是等模型吐出一個答案，而是可以先看幾個決策各自會把系統帶到哪裡。 Target 其實很適合拿來看這個轉變。幾年前它談資料科學時，重點仍是用機器學習預測商品在不同地點的需求、提高有貨率、降低後倉庫存。這套邏輯是「模型比人更會猜」。到了 Proxima，價值開始變成「我們能不能在不付出真實代價以前，先試幾種做法」。 預測模型給你一個數字，數位分身讓你看到不同選擇的代價 假設某款商品下週需求預測是 1,000 件。這個數字本身並沒有告訴管理者該怎麼做。 安全庫存要設多高？要不要提前補貨？哪一家店多放一些？如果某區突然促銷，其他區的貨要不要調過去？供應商延遲兩天怎麼辦？多放貨可以降低缺貨，但也可能增加 markdown；集

Trader Joe’s 是一個很容易被拿來證明「會員制度沒有那麼重要」的例子。CX Dive 最近指出，它沒有傳統會員計畫，卻在美國超市品牌中擁有最高的顧客忠誠度。Trader Joe’s 自己也講得很直接：沒有特價、沒有折價券、沒有會員制度，也沒有結帳時要刷的會員卡，因為它希望每一位顧客每天都能拿到同樣的價格。 如果把 loyalty program 和 CRM 畫上等號，Trader Joe’s 看起來確實像是一個反例。 但我反而覺得，這個案例說明的不是 Trader Joe’s 沒有做 CRM，而是我們太習慣把 CRM 想成「先知道你是誰，再決定要跟你說什麼」。Trader Joe’s 刻意拿掉的，是 individual ID 這一層；顧客關係該做的其他事情——理解需求、設計商品、維持價格信任、創造回店理由、蒐集反饋、淘汰不受歡迎的商品——一樣都沒有少。它只是把關係管理的單位，從「這一個人」往「這一群到店的人」移動。 它放棄的是「你叫什麼名字」，不是顧客關係 今天多數零售 CRM 的第一步是 identification。...

英國 Sainsbury’s 在倫敦 East Dulwich 一家門市暫停使用即時人臉辨識系統，原因是一名顧客遭到錯誤攔查並被要求離店。這不是 Sainsbury’s 第一次碰到類似爭議；今年稍早，另一名顧客也曾在 Elephant and Castle 門市因系統警報後的人工作業錯誤而被趕走。Sainsbury’s 與系統供應商 Facewatch 都強調，至少其中一些事件並非演算法辨識錯誤，而是員工在處理警報時找錯了人。 這個說法在技術責任上也許成立，卻恰好說明零售場景的問題。顧客不會把「模型、警報介面、店長判斷、保全執行」拆成四個系統。他只知道自己買東西時突然被當成竊賊。Sainsbury’s 官方資料顯示，Facewatch 技術已用於數十家門市，原本目的在辨識涉及暴力、攻擊或偷竊的已知違規者，並由受訓員工介入。零售犯罪增加，第一線員工確實承受風險，業者尋找科技工具並不難理解。問題出在科技一旦進入實體門市，最後一公尺仍然是人。 賭場也辨識人，但它有完全不同的損益表 人臉辨識並不是零售業第一個拿來找「不受歡迎顧客」的技術。賭場長期投入高密

義大利家樂福最近開始換招牌了。NewPrinces 接手 Carrefour Italia 之後，並沒有替這批將近一千家門市發明一個新名字，而是把 GS 從歷史裡重新找了回來。GS 曾經是義大利重要的超市品牌，2000 年被 Carrefour 收購之後逐漸淡出市場，如今二十多年過去，Carrefour 自己準備離開義大利，當年被它取代的品牌反而重新掛回門市。從品牌故事來看很有戲劇性，但從零售經營來看，其實是再合理不過的選擇。 NewPrinces 買下的當然是 Carrefour 的門市、員工、供應鏈、顧客與營業額，但當 Carrefour 品牌不能再長期使用時，它首先面對的問題不是怎麼取一個比較漂亮的新名字，而是怎麼讓原來的顧客不要因為換招牌而覺得這是一家完全陌生的店。GS 即使已經消失多年，至少仍然存在於一部分義大利消費者的記憶裡，重新啟用的成本自然低於從零創造一個品牌。尤其對較年長的消費者而言，這甚至不是新品牌上市，而是一個熟悉名字重新回來。 這種作法也透露了一個很簡單的零售邏輯。企業花錢收購一家成熟通路，本來就是為了購買時間，省掉自己一

大型量販店與超市經營加油站，乍看只是自然的場地利用。賣場周邊通常擁有大片土地、停車空間與穩定車流，在旁邊增加一座加油站，既能服務既有顧客，也能增加一項收入來源。然而，如果目的只是賺取油品價差，零售商未必需要親自進入這門生意。燃油價格高度透明，競爭激烈，還要負擔土地、儲槽、物流、安全與環境管理成本，獲利空間並不特別優厚。 大型零售商仍持續經營加油站，是因為燃油具備一般快速消費品很少同時擁有的特性：它是開車家庭難以避免的固定支出，必須在實體場域完成，購買頻率穩定，而且價格差異極容易被察覺。一包衛生紙便宜多少，消費者未必記得；每公升汽油便宜多少，卻會直接顯示在路旁的大型價格牌上。 加油站因此不只是量販店旁邊的附屬設施，而是一個可以改變顧客購物地點、消費金額、會員黏著度與家庭預算分配的入口。Tesco、Costco與Carrefour都在使用燃油吸引消費者，但三家公司真正想換取的並不是同一件事：Tesco希望提高眼前這一籃商品的金額，Costco用低價燃油證明會員費值得，Carrefour則把加油回饋轉化成下一次回店消費。 Tesco用油價推高購物籃..

過去一百多年，零售業的競爭始終圍繞著供給能力展開。採購、物流、庫存、坪效與門市密度，決定了一家零售商能否以更低成本把商品送到更多消費者手中。即使電商重新定義了零售效率，本質上仍然是在優化供應鏈。因此，零售商的收入幾乎完全來自商品交易。 Retail Media Network（RMN）的出現，第一次讓零售商開始販售另一項過去從未真正商品化的資產──消費需求。當零售商掌握會員、交易與購買行為後，品牌付費購買的已不只是廣告曝光，而是接近特定消費需求的機會。 真正讓這項能力從線上延伸到實體門市的，是RMN與DOOH的結合。 Supermarket News報導，GroceryTV與Esri合作後，可利用超過3,500項人口與消費特徵，在全美超過6,700家門市中挑選最符合品牌目標受眾的投放據點。目前GroceryTV已合作超過120家零售商，觸及約9,500萬名不同購物者。這項合作的重要性，不在於增加更多受眾標籤，而是代表門市媒體開始從交易位置，轉向交易需求。 品牌開始購買需求而不是門市 過去，品牌決定的是要購買哪一家門市、哪一座城市、哪一組螢幕，希望

從 The Drum 的 mall advertising 觀點，看全球 RMN 如何走進實體空間，以及台灣商場正在補上的最後一塊拼圖 過去幾年談到零售媒體聯播網（Retail Media Network, RMN），市場首先想到的通常是 Amazon 搜尋頁上的贊助商品、電商首頁的廣告版位，或零售商利用會員購買紀錄，在網路上重新鎖定消費者。RMN 看起來像是一門從實體零售延伸出來，卻主要在線上完成的廣告生意。 The Drum 最近刊登的一篇產業文章，卻把焦點重新拉回購物中心。 文章認為，在一個充斥數位曝光、注意力卻愈來愈分散的媒體環境裡，購物中心反而擁有廣告主最難取得的資產：真正出現在現場、願意停留，而且正處於消費與體驗情境中的人。更重要的是，今天的商場已不只是購物場所，人們會為了餐飲、電影、健身、醫療、展覽、親子活動甚至社交而來，使商場從低頻購物目的地，逐漸變成高頻生活場域。 這篇文章雖然出自數位戶外廣告技術商 Broadsign，帶有供應商推廣色彩，但它提出了一個值得深入討論的判斷：RMN 正在離開網站與 App，重新回到實體空間，而購物

如果回到二十年前，問任何一位零售業經理人，一家成功的超市應該具備什麼條件，多數人的答案幾乎都相同：商品越多越好、賣場越大越好、SKU 越完整越好。當時，零售業普遍相信，只要能提供最齊全的商品，消費者自然會將它視為「一次購足（One-stop Shopping）」的最佳選擇。 這樣的經營邏輯，造就了大型量販店的黃金年代。從 Walmart、Carrefour、Tesco 到各國大型超市，幾乎都沿著同一條路發展，不斷增加商品品項、擴大賣場面積，並以 SKU 數量作為競爭力的重要指標。對當時的零售業而言，商品種類越多，代表越能滿足更多需求，也越能提高消費者走進門市的機會。 然而，這套維持數十年的競爭法則，卻在電商崛起之後開始失去意義。 Amazon 改變了零售的分工 許多人認為 Amazon 改變的是購物方式，但真正的改變，其實是重新定義了零售業的分工。 過去，實體門市同時扮演三種角色：消費者到店尋找商品、比較商品，最後完成交易。商品越多，越容易增加成交機會，因此擴充 SKU 幾乎成為所有零售商共同追求的目標。 Amazon 出現後，這個邏輯開始瓦解。

最近，市場傳出 Tesco 正評估出售捷克、匈牙利與斯洛伐克三國業務。如果交易完成，Tesco 將幾乎完全退出中東歐市場，也意味著這家曾經立志成為全球零售霸主的企業，完成長達十餘年的策略重整。 單看這則新聞，很容易解讀為 Tesco 對中東歐市場失去信心。然而，如果把時間軸拉長，就會發現，這並不是一家公司針對個別市場做出的經營決策，而是全球大型零售通路過去十多年共同走過的一段戰略轉向。 Tesco 撤出中東歐，只是這股趨勢最新的一個案例。真正值得關注的是，全球零售業已經重新定義了什麼才是「規模」。 二十年前，跨越更多國家代表更大的競爭力；今天，能否在少數市場建立無法取代的競爭壁壘，才決定一家零售商的長期價值。 全球擴張曾經是唯一正確答案 1990 年代到 2010 年前後，大型零售企業幾乎都相信同一套成長邏輯：只要持續進入新的國家，規模就能不斷放大，而規模終將帶來成本優勢與更高的獲利能力。 當時，全球主要零售商幾乎都走在相同的道路上。 Tesco 從英國一路擴張至亞洲、中東歐甚至美國；Walmart積極布局歐洲、亞洲與南美；Carrefour在全

美國加油站正在失去原本的尺度。2026 年 7 月，CNBC 報導指出，以 Buc-ee’s 為代表的旅行中心不斷擴大零售面積，其最大門市已超過 75,000 平方英尺，設置多達 120 個加油位置，規模接近一般 Walmart 賣場的一半。顧客平均停留時間接近 21 分鐘，約為部分傳統便利商店的兩倍。Buc-ee’s 表面上仍是一座加油站，實際收入機會卻愈來愈來自熟食、零食、服飾、家用品、紀念品與品牌周邊。燃油仍然重要，但它的功能正在從主要商品轉變為吸引車流的工具。 這項變化不應只被解釋為美國人偏愛更大的加油站。Buc-ee’s 真正反映的是一種早已存在於大眾運輸系統、卻尚未完整出現在私人載具市場的商業模式：先利用人們必須經過的交通節點形成穩定人流，再以零售、餐飲與服務承接停留時間。火車站、公車總站與機場早已成為 shopping mall 的 anchor；如今，加油站與充電站也開始扮演相同角色，並可能進一步形成以私人載具為核心的 private mobility mall。 交通節點早已成為商場 東京車站的 GranSta 與 JR Eas

2026 年，美國大型零售商相繼擴大降價。Target 在 3 月宣布調降超過 3,000 項服飾、家用品、嬰幼兒用品與日常商品，多數降幅介於 5% 至 20%；Kroger 隨後計畫調降數千項商品，試圖追回流向 Walmart、Costco 與 Aldi 的顧客；7 月，Walmart 與 Sam’s Club 也對食品、飲料、家庭用品與夏季商品推出數千項降價。這些行動容易被理解為通膨回落後的價格修正，但零售商並未全面恢復疫情前價格，降價也大多集中在消費者容易比較的品項。真正發生的變化，是美國零售業正在重新爭奪誰有資格定義合理價格。 這並不意味美國進入了節儉至上的後消費時代。消費者仍然願意購買新商品、追求便利與體驗，也願意為具有明確差異的設計、功能或品牌支付高價。改變的是，家庭不再同樣願意為品牌名稱、重複選擇與難以辨識的品質差異付費。美國消費不是從「買得更多」轉向「不再購買」，而是從數量導向轉向價值審查：每一筆溢價都必須提出理由。 長期通膨強化了這種審查，但價格壓力並不是唯一原因。當消費者被迫嘗試較便宜的替代商品後，許多人發現低價不必然意味低品

過去十多年，全球零售業最重要的課題一直圍繞著數位轉型、全通路（Omnichannel）與電子商務。百貨業者投入大量資源發展電商、建置 App、串聯會員與門市，希望縮短線上與線下之間的距離。然而，當線上線下整合逐漸成為大型零售商的基本能力後，真正值得關注的已不再是如何打通通路，而是百貨通路本身的定位正在發生改變。 近兩年，愈來愈多國際零售商開始擴大品牌合作，引進店中店（Shop-in-Shop）、建立 Marketplace，並同步提供會員經營、零售媒體（Retail Media）、物流履約與數據分析等服務。這些策略看似各自發展，實際上卻指向同一個方向：百貨正在從販售商品的零售商，逐漸轉型為服務品牌經營的平台（Brand Platform）。這並不是經營模式的小幅調整，而是百貨角色的重新定義，商品不再是平台最重要的資產，能否持續協助品牌成長，反而成為新的競爭力來源。 百貨開始管理品牌而非商品 傳統百貨的核心能力建立在商品管理之上。零售商決定採購哪些品牌、引進哪些商品、如何配置樓層與櫃位，再透過採購、庫存與促銷管理提升坪效與獲利能力。因此，百貨的競爭

2026 年 6 月，歐洲零售業發生了一件看似不起眼，卻極具象徵意義的事件。法國零售巨頭家樂福（Carrefour）正式出售位於盧森堡基希伯格（Kirchberg）金融區的最後一家 Carrefour Express，由比利時零售商 Delhaize 接手營運。至此，家樂福正式退出盧森堡市場，結束了在這個國家多年的經營。 如果放在二十年前，這樣的消息或許只是跨國企業調整據點的例行新聞；但放在今天，它卻反映了一個更大的趨勢──全球零售業正逐漸告別「全球化擴張」的年代，轉向「聚焦核心市場」的新經營哲學。家樂福不是唯一這麼做的一線龍頭，它正是這場版圖重構中最具代表性的案例。 告別版圖愈大愈成功時代 二十世紀九○年代至二十一世紀初，是全球零售業的黃金擴張期。Walmart、Tesco、Carrefour、Auchan 等零售巨頭幾乎都相信同一件事：只要進入更多國家、開設更多門市，就能建立全球最大的採購規模與供應鏈優勢。因此，跨國零售商開始瘋狂向海外擴張，家樂福一度進入超過 30 個國家；Tesco 積極布局亞洲與美洲；Walmart 更曾進軍德國、日本、