Costco 與 SCAN Group 已公布聯名 Medicare 保險試辦計畫

Costco 與非營利醫療保險機構 SCAN Group 在 2026 年 8 月公布合作計畫，準備在美國部分州試辦 Costco 品牌的 Medicare Advantage 與 Medicare supplement 方案。這些產品仍須經監管程序核准，而且 Medicare 依法也不能以 Costco 會員資格作為投保門檻，所以這不是「買一張會員卡就順便得到保險」。真正值得注意的，是一家靠食品、衛生紙、家電與輪胎建立日常關係的零售商，正在把這種關係延伸到消費者一年可能只做一次、卻會影響未來多年生活品質與支出的醫療保險決策。

Costco 原本就不是只賣 FMCG。藥局、眼鏡、助聽、加油、旅遊與汽車相關服務早已讓會員習慣在同一個品牌底下處理不同需求。Medicare 如果加入這張地圖，跨越的不是一個商品分類，而是交易風險的層級。買一箱飲料買錯了，大不了下次換品牌；選錯醫療保險，可能涉及醫師網路、處方藥、保費與一年以上的轉換成本。消費者在這種交易裡真正缺的往往不是更多廣告，而是一個可以降低不確定性的信任來源。

這也讓零售業常說的「流量」出現另一種解釋。每天有人走進賣場，當然可以把更多東西擺在他面前；但如果這些人已經反覆交易多年，零售商得到的就不只是 foot traffic，而是一段經過無數次小額履約驗證的關係。每一次商品品質大致符合期待、每一次價格沒有讓人覺得吃虧、每一次退貨與客服沒有變成災難，最後都可能成為下一筆更重要交易的信用。

高頻交易累積的是對下一筆交易的預期

傳統行銷很容易把高頻消費理解為提高回購率。食品、日用品、加油的確能創造來店頻率，但如果只把它們當成毛利率較低的營收來源，就低估了它們更長期的作用。高頻交易讓消費者反覆觀察一家公司如何定價、如何處理錯誤、商品好不好、承諾算不算數。這些細小經驗加總起來，形成一種很難在廣告裡直接買到的心理資產。

保險、醫療、金融與旅遊恰好位在相反的一端。它們不是每天購買，而且產品複雜、結果延後才知道，消費者也很難在交易前真正判斷品質。這類市場的獲客成本之所以高，很大一部分就是因為陌生人必須先相信你。大量廣告、業務員、比較網站、經紀人與促銷，本質上都在花錢處理「我憑什麼相信你」這個問題。

Costco 的可能優勢，是它不必從零回答。會員不是因為 Medicare 才第一次認識 Costco，而是先在一筆又一筆日常採購裡形成判斷，再把既有判斷帶進新的服務。這也是為什麼 FMCG 可以被反過來看成獲客工具。企業表面上靠大量低單價商品賺錢，實際上也在用這些交易支付建立關係的成本；只要關係足夠牢固，後面就有機會承接更高單價、更長週期、資訊更豐富的需求。

這裡的關鍵不是 cross-selling 本身。銀行早就會把信用卡客戶推向房貸，電信商也會把手機用戶推向影音服務。真正不同的是，零售商擁有一個極高頻、非常生活化的入口。消費者可能半年才和保險公司互動一次，卻每週都可能進超市。只要這個入口能持續累積正向經驗，關係深度就有機會超過那些名義上掌握更高價值交易、但平常幾乎不出現在生活裡的服務商。

同一個客流可以從供給面或需求面被放大

這可以和醫院、機場、車站、電影院旁的商業設施放在一起比較。這些地方的商業邏輯很清楚：人本來就為了看病、搭飛機、搭車或看電影而來，既然目的性人流已經存在，經營者就把餐飲、零售、停車、廣告與其他服務放在旁邊，把一次必要行程變成更多交易。這比較接近供給面的經濟，核心資產是位置與必經流量。

Costco 代表的是另一種方向。消費者不是非去不可，而是在長期交易後主動選擇再回來。企業先用商品、價格與服務把重複消費變成習慣，再嘗試把習慣轉成對其他需求的委託。這比較接近需求面的經濟：企業不是因為顧客已經被困在這個地點而多賣一點，而是因為顧客願意相信同一個品牌，所以把更多原本可以去別處解決的需求交給它。

兩者最後都在降低獲得下一筆收入的成本，卻依靠完全不同的稀缺資源。前者依靠不可替代的位置，後者依靠不可替代的關係。前者最怕新的交通動線把人流帶走，後者最怕一次次小交易消耗掉信任。這也是為什麼零售商如果真的想走向高價值服務，低毛利商品不能只用毛利率管理。那些商品每天都在替未來的關係品質投票。

從這個角度看，Costco 的會員費也不只是折扣門票。會員每年重新決定是否續約，本身就是一種關係的重複確認。零售商知道這群人願意繼續留下，會員也知道自己已經在這個體系裡投入時間、習慣與購買行為。當新的服務被放進來，雙方不必重新從陌生狀態開始。

服務越高價資料越敏感也越有價值

如果交易真的從食品、藥局、眼鏡一路延伸到醫療保險，另一個容易被高估的說法是「零售商就能拿到更完整的醫療資料」。這並沒有那麼簡單。美國的醫療與健康資訊受到 HIPAA 等規範限制，保險、醫療服務與一般零售資料之間並不是可以任意打通的同一張會員表。合作關係也不代表 Costco 可以把診療紀錄直接拿去做餅乾或家電廣告。

但即使資料不能自由混用，服務關係本身仍然會變得更有價值。企業會更清楚知道哪些服務被採用、哪些接觸點能建立信任、會員在什麼生命階段需要什麼類型的協助。只要取得合法授權與適當同意，身份、付款、預約、藥局、視力、助聽與保險服務之間也可能形成更順暢的體驗。這些資料的價值，不只在精準廣告，而在能不能讓下一個服務更容易被接受。

更重要的是，資料與信任會互相增強。企業知道得更多，可以把服務做得更貼近需求；服務愈貼近需求，顧客愈願意留下更多資料。反過來，如果企業在高敏感度資料上越界，過去多年靠低風險交易累積的信任也可能一次被摧毀。進入醫療與金融服務後，資料不是免費的附加資產，而是需要更高治理成本才能保存的信用負債。

零售商下一步競爭的是顧客願意交出去多少需求

零售業過去常以「一站購足」描述品項完整，意思是同一次到店可以把更多商品買齊。Costco 與 SCAN 的合作把這個概念推到另一個層次：一站不只是一個地點，也可能是一段關係。顧客不必在同一天完成所有交易，只要在不同生命情境裡仍然願意回到同一個品牌，企業就能從賣商品逐步變成需求入口。

這也解釋了為什麼未來大型零售商的競爭，不一定只看誰的 SKU 更多、店更大或廣告更便宜。一家企業可能靠醫院、車站、機場這類「你非去不可」的場景取得人流；另一家企業則靠牛奶、衛生紙、汽油這些「你反覆買過而且沒有失望」的交易取得信任。前者把必要行程變成消費，後者把必要消費變成關係。

從財務上看，後一種模式特別值得注意。高頻商品可能維持低毛利，卻降低其他服務的獲客成本；高價值服務的收入又能反過來提高會員黏著度，讓原本的商品交易更穩定。這時候若還把每個事業單位分開看毛利率，很容易看不到它們彼此之間的獲客與留存效果。

Costco 這次仍只是試辦計畫，而且保險產品要受到遠比一般零售商品嚴格的監管，最後能不能形成顯著規模還不知道。但它已經把一個很重要的問題擺到零售業面前：企業長年花力氣讓人多買一包衛生紙、多加一次油，真正累積下來的資產，可能不是那幾筆交易的毛利，而是有一天顧客面對一件更重要、更不確定的事情時，願不願意先想到你。