沒有會員卡的Trader Joes卻是美國顧客忠誠度最高的超市品牌

Trader Joe’s 是一個很容易被拿來證明「會員制度沒有那麼重要」的例子。CX Dive 最近指出，它沒有傳統會員計畫，卻在美國超市品牌中擁有最高的顧客忠誠度。Trader Joe’s 自己也講得很直接：沒有特價、沒有折價券、沒有會員制度，也沒有結帳時要刷的會員卡，因為它希望每一位顧客每天都能拿到同樣的價格。

如果把 loyalty program 和 CRM 畫上等號，Trader Joe’s 看起來確實像是一個反例。

但我反而覺得，這個案例說明的不是 Trader Joe’s 沒有做 CRM，而是我們太習慣把 CRM 想成「先知道你是誰，再決定要跟你說什麼」。Trader Joe’s 刻意拿掉的，是 individual ID 這一層；顧客關係該做的其他事情——理解需求、設計商品、維持價格信任、創造回店理由、蒐集反饋、淘汰不受歡迎的商品——一樣都沒有少。它只是把關係管理的單位，從「這一個人」往「這一群到店的人」移動。

它放棄的是「你叫什麼名字」，不是顧客關係

今天多數零售 CRM 的第一步是 identification。

先用手機號碼、email、App、會員條碼或支付工具，把一次次交易串成同一個人；接下來才有 RFM、LTV、分群、下一個最佳商品、個人券、流失預測與行銷自動化。ID-based CRM 最強的地方，就是能把「有人買了這個」變成「KC 買了這個，而且三個月沒再買」。

Trader Joe’s 幾乎主動放棄這項能力。

CX Dive 引述 Trader Joe’s 高層的說法很有意思：他們不追蹤個別顧客買了什麼，但會追蹤某個商品賣得好不好；商品賣不動，就是顧客用「集體的錢包」投票。這其實仍然是一套顧客回饋系統，只是資料粒度不同。

傳統 CRM 問的是：「哪一個客人不喜歡這個商品？」

Trader Joe’s 問的是：「我們的客人整體還喜不喜歡它？」

前者可以做精準個人化，後者可以做非常強的商品編輯。Trader Joe’s 選擇了後者。

因此，把它描述成「沒有 CRM」並不精確。更接近的說法應該是，它把 CRM 裡高度個人化、可識別的部分刻意壓低，卻把商品、價格、服務與門市互動變成整體性的顧客關係系統。

把所有人都當會員，價格就不能分成兩套

這個做法最特殊的地方，其實不是沒有會員卡，而是沒有「會員價」。

一般零售商建立會員制度，常常同時建立兩個價格世界：你有沒有登入、刷卡、剪券，決定你付多少錢。這當然能交換資料，也能創造註冊誘因，但它同時偷偷告訴顧客一件事——標價不一定是你真正該付的價格。

Trader Joe’s 走的是另一條路。官方網站明白表示，不做 sales、不發 coupons、沒有 loyalty program，也沒有 membership card；理由是每個顧客都應該每天拿到最好的價格。它把別人給會員的待遇，直接變成所有進店顧客的預設待遇。

如果把「會員」理解成一群和品牌建立持續關係、獲得穩定價值交換的人，那麼 Trader Joe’s 幾乎是在做一個沒有申請表的會員制：進門就是會員。

這和 Costco 當然完全不同。Costco 用付費會員資格把顧客圈起來，Trader Joe’s 則把圈拿掉；但兩者都在設法建立一個明確的價值承諾，讓顧客知道「只要持續跟我交易，你得到的東西是可預期的」。

會員制度最核心的功能，本來就不只是累積點數，而是讓雙方的關係具有連續性。Trader Joe’s 用價格一致性替代了部分點數功能。

商品本身也可以是一套 CRM

Trader Joe’s 還有另一個大多數傳統超市不容易複製的條件：商品高度自有化。

CX Dive 指出，早在 2023 年初，Trader Joe’s 店內超過 80% 的商品就是自有品牌。這個比例改變了 CRM 的經濟邏輯。

如果一間超市賣的可樂、洗衣精、餅乾和隔壁超市大致相同，那麼它必須想辦法知道「誰是我的顧客」，再用點數、折價券或個人優惠把人拉回來。因為商品本身很容易被替代。

Trader Joe’s 的很多熱門商品只能在 Trader Joe’s 買。顧客想吃某一款冷凍食品、零食、醬料或季節限定商品，不需要收到「我們想你了」的推播，自己就會產生回店理由。

這時候，商品選擇本身就在做 retention。

而且 Trader Joe’s 的商品管理方式也很像一種集體型 CRM。採購團隊挑選商品、測試、用銷售結果判斷去留；表現不好的商品離開貨架，新的商品補進來。它不需要知道「第 0182736 號會員不喜歡這個醬」，只要知道足夠多的顧客沒有掏錢，就能調整整體 assortment。

這當然失去了個人化能力，卻換來另一種非常乾淨的訊號：顧客真正用錢做出的選擇。

門市員工則補上資料庫看不到的那一部分。Trader Joe’s 官方把友善的 Crew、手寫風格的商品資訊、社區感與「逛起來有趣」直接當成顧客體驗的一部分。高頻率的食品零售又讓這種人際互動可以一週發生一次甚至更多次。一般低頻消費的家具、服飾或旅遊品牌，很難只靠這種方式維持關係；超市卻有條件做到。

所以，這不是一個誰比較先進的問題

如果因此說 Trader Joe’s 已經把傳統 CRM「升級」成更高級的無 ID 模式，也會太快。

ID-based CRM 有很多 Trader Joe’s 做不到、也選擇不做的事情。它不能精準知道某一位客戶一年花多少錢、不能辨識哪一群高價值客戶正準備流失、不能把同一個人的門市與線上行為串起來，也不能針對某位常買義大利麵卻從不買烘焙品的顧客發一張個人券。

CX Dive 引述的 2026 年 EY 忠誠度研究，也不能被忽略。會員制度仍然在很多產業有效，會員貢獻營收與投資報酬仍在提高；只是只有 48% 的受訪者表示 loyalty program 會讓自己對品牌更有好感，兩年前則是 67%。這個落差很重要：program 可以增加交易，卻不必然等於感情上的 loyalty。

Trader Joe’s 的選擇，本質上是一種 trade-off。它犧牲個人級資料的精度，換來價格制度簡單、顧客不必登入、沒有「不刷會員就吃虧」的摩擦，也避免讓所有行銷都變成促銷券的最佳化。

這套模式之所以成立，靠的是幾個條件一起存在：高頻率來店、自有商品足夠獨特、價格定位清楚、門市體驗穩定，而且公司願意用商品周轉與集體銷售結果代替個人級追蹤。

換一個商品同質性高、購買頻率低、競爭者又能輕易替代的產業，沒有會員識別可能就不是灑脫，而是失明。

CRM 的核心問題，一直不是「有沒有會員卡」

零售業談 CRM 很容易先談工具：會員卡、CDP、MA、App、LINE、推播、coupon、recommendation engine。工具越多，久了就會誤以為工具本身等於關係。

Trader Joe’s 恰好提供一個很好的反證。

它沒有個人會員 ID，卻仍然每天觀察哪些商品被買走、哪些價格被接受、哪些新品值得留下；它用店員接住顧客的問題，用自有商品製造回店理由，用一致價格維持信任。這些都在管理 customer relationship，只是沒有把每一個人變成資料庫裡的一列。

因此我會把 Trader Joe’s 看成 CRM 的另一種架構，而不是 CRM 的反例。

有些公司把「人」辨識得非常清楚，再為每個人配置不同的商品、訊息與價格；Trader Joe’s 選擇把個人身份模糊掉，努力讓同一套商品與體驗對大多數走進店裡的人都成立。

兩者追求的其實還是同一件事：讓顧客下一次願意再回來。

差別只是，一家公司需要先知道你是誰；另一家公司相信，只要它把該做的事情做好，你就算不報名字，也會自己再走進來。