Target 與 Ulta Beauty 從 2021 年開始的店中店合作，在 2026 年 8 月走到終點。合作期間，Ulta Beauty at Target 擴展到六百多家 Target 門市，顧客也曾經可以連結兩邊的會員帳號，在 Target 採購日用品時順便接觸原本更接近專業美妝通路的品牌與商品。合作結束後，Target 選擇以自己的 Target Beauty Studio 接手大量原有空間，這使一個原本很常見的「品牌進大通路」案例，多了一個值得重新看的角度。 店中店通常被解釋為把更完整的品項、更漂亮的空間或更專業的服務帶進賣場，讓顧客停留久一點、客單高一點。這些當然都是目的，但如果合作的品類是通路原本不熟悉的領域，店中店還有另一層價值：通路可以用有限成本租用一套已經成熟的 domain know-how，在自己的場域裡直接觀察這套能力如何運作。 這不需要預設 Target 當年和 Ulta 合作是為了「學會之後取代對方」。公開資訊只顯示雙方共同決定不再續約，沒有證據能證明合作一開始就存在這種意圖。問題在於，不論原始動機是什麼，只要合

一家公司決定把貨從海運改成空運時，財務報表通常會把增加的費用歸到物流。但這筆錢真正從哪裡開始產生，往往比會計科目早幾個月。Capri Holdings 在亞洲港口壅塞拖慢商品運送後，使用成本高得多的空運把商品送往市場，管理層也承認延誤仍會影響當季銷售。對旗下擁有 Michael Kors 與 Jimmy Choo 的公司來說，貨晚到並不是單純多付一筆運費而已。時尚商品有季節、有上市窗口、有行銷檔期，錯過時間之後，同一件商品的經濟價值就可能改變。 零售企業談成本改善時，很自然會先往最看得見的地方下手。物流部門去跟船公司談 freight rate，倉儲部門談租金，門市營運談排班，採購談供應商單價。這些都沒有錯，但如果一家公司經常需要臨時空運、跨倉調貨、緊急加班或用折扣清掉錯季庫存，繼續壓低每公斤運費可能只是處理症狀。真正應該先被檢查的，是需求預測、採購、補貨和庫存決策在前面到底做了什麼。 物流是供應鏈最後一個可以用錢買時間的地方 海運與空運的價差看起來像物流選擇，實際上常常是時間價值的選擇。假設一批貨如果照原本海運走，會在主要銷售檔期結束後兩週才到

日經中文網走訪廣州被稱為「希音村」的服裝產業聚落時，記錄到一個很具體的變化：有製衣團隊在春節前還有三十多人，現在只剩不到一半；縫製一件 T 恤的收入只剩人民幣二至三元，比前一年少了大約一元。單看這個數字，很容易把故事寫成 SHEIN 把供應商壓得太狠，或者中國服裝業正在被低價競爭拖垮。但紡織與成衣有一段比任何平台都長得多的歷史，它幾乎從工業革命開始，就一直沿著一個方向在世界上移動：哪裡還有足夠多、足夠便宜、能被大規模組織起來的勞動力，哪裡就比較有機會接住最勞力密集的工序。 這也是「世界工廠」和「血汗工廠」總是難以完全分開的原因。對一個剛開始工業化的經濟體來說，成衣、鞋類、玩具、簡單電子組裝的門檻低、吸收就業快、出口市場大，往往是把農村勞動力轉進製造業最快的方法。可是同一件事從工人角度看，就是長工時、低工資、單調工序與高度價格競爭。低成本製造帶來的繁榮，從一開始就包含一個矛盾：只要它真的成功，工資、房租、土地與生活成本就會上升，而這些上升最後會侵蝕當初吸引工廠進來的條件。 所以最值得問的，並不是 SHEIN 能不能永遠把一件 T...

Costco 與非營利醫療保險機構 SCAN Group 在 2026 年 8 月公布合作計畫，準備在美國部分州試辦 Costco 品牌的 Medicare Advantage 與 Medicare supplement 方案。這些產品仍須經監管程序核准，而且 Medicare 依法也不能以 Costco 會員資格作為投保門檻，所以這不是「買一張會員卡就順便得到保險」。真正值得注意的，是一家靠食品、衛生紙、家電與輪胎建立日常關係的零售商，正在把這種關係延伸到消費者一年可能只做一次、卻會影響未來多年生活品質與支出的醫療保險決策。 Costco 原本就不是只賣 FMCG。藥局、眼鏡、助聽、加油、旅遊與汽車相關服務早已讓會員習慣在同一個品牌底下處理不同需求。Medicare 如果加入這張地圖，跨越的不是一個商品分類，而是交易風險的層級。買一箱飲料買錯了，大不了下次換品牌；選錯醫療保險，可能涉及醫師網路、處方藥、保費與一年以上的轉換成本。消費者在這種交易裡真正缺的往往不是更多廣告，而是一個可以降低不確定性的信任來源。 這也讓零售業常說的「流量」出現另一種

八月的甜，一種濃得像盛夏，一種脆得像秋天已經來了 立秋過後，季節並不會突然換裝。真正比較可靠的提示，往往在市場裡。 八月走過水果攤，一串串黃褐色的龍眼正到了時候。薄殼一捏就開，裡頭半透明的果肉包著黑亮種子，甜味來得快，也來得濃。另一邊的梨則完全是另一種性格：冰涼、汁多，牙齒咬破果肉時先聽見一聲脆響，然後水分才跟著湧出來。 一濃一淡，一個黏著夏天，一個已經讓人想到秋天。 更重要的是，這並不是為了配合「立秋」兩個字硬湊出來的組合。台灣龍眼的主要產期就是七、八月；傳統橫山梨則集中在八、九月。換句話說，八月中旬碰上它們，不只是民俗上的應景，也是植物真的走到成熟階段。 龍眼的甜，是樹把一整個夏天收進果肉裡 古人其實早就注意到龍眼出場的時間。《本草綱目》引《圖經》的觀察：「荔枝才過，龍眼即熟。」一句話，就把南方夏季水果的接棒順序寫得很清楚。 到了今天，植物生理學可以把這種「熟」解釋得更精細。研究龍眼果實發育時發現，隨著成熟度增加，糖酸比與可溶性固形物逐漸提高，其中蔗糖在成熟階段成為重要的累積糖。也就是說，一顆真正熟成的龍眼之所以甜，不只是因為「這個品種很甜」

零售業用了很多年的預測模型，最常回答的是一個很直接的問題：下週這家店的這個 SKU 會賣多少？ Retail Dive 最近報導，Target 已經把這件事往前推了一步。它開發名為 Proxima 的數位分身，用來模擬不同決策實際執行之後會怎麼發展，讓團隊在真正動手以前先找出可能的問題。這和把需求預測再算準一點不太一樣，因為管理者不再只是等模型吐出一個答案，而是可以先看幾個決策各自會把系統帶到哪裡。 Target 其實很適合拿來看這個轉變。幾年前它談資料科學時，重點仍是用機器學習預測商品在不同地點的需求、提高有貨率、降低後倉庫存。這套邏輯是「模型比人更會猜」。到了 Proxima，價值開始變成「我們能不能在不付出真實代價以前，先試幾種做法」。 預測模型給你一個數字，數位分身讓你看到不同選擇的代價 假設某款商品下週需求預測是 1,000 件。這個數字本身並沒有告訴管理者該怎麼做。 安全庫存要設多高？要不要提前補貨？哪一家店多放一些？如果某區突然促銷，其他區的貨要不要調過去？供應商延遲兩天怎麼辦？多放貨可以降低缺貨，但也可能增加 markdown；集

Trader Joe’s 是一個很容易被拿來證明「會員制度沒有那麼重要」的例子。CX Dive 最近指出，它沒有傳統會員計畫，卻在美國超市品牌中擁有最高的顧客忠誠度。Trader Joe’s 自己也講得很直接：沒有特價、沒有折價券、沒有會員制度，也沒有結帳時要刷的會員卡，因為它希望每一位顧客每天都能拿到同樣的價格。 如果把 loyalty program 和 CRM 畫上等號，Trader Joe’s 看起來確實像是一個反例。 但我反而覺得，這個案例說明的不是 Trader Joe’s 沒有做 CRM，而是我們太習慣把 CRM 想成「先知道你是誰，再決定要跟你說什麼」。Trader Joe’s 刻意拿掉的，是 individual ID 這一層；顧客關係該做的其他事情——理解需求、設計商品、維持價格信任、創造回店理由、蒐集反饋、淘汰不受歡迎的商品——一樣都沒有少。它只是把關係管理的單位，從「這一個人」往「這一群到店的人」移動。 它放棄的是「你叫什麼名字」，不是顧客關係 今天多數零售 CRM 的第一步是 identification。...

關稅最容易製造的錯覺，是把報關表上的國名變化，看成供應鏈真的搬回來了。 美國外交關係協會（CFR）最新的全球失衡追蹤指出，即使美國前一年大幅提高關稅，美國花在進口商品與支付給外國人的所得仍增加到 6.26 兆美元的新高。中國直接賣到美國的商品的確減少，但中國製造業出口並沒有跟著縮小，而是更多流向其他貿易夥伴，再由其中一部分進入美國。中國 2025 年經常帳順差反而升到創紀錄的 7,350 億美元。 如果只看中美雙邊貿易，關稅似乎有效；如果把越南、墨西哥、馬來西亞等第三國一起放進來，畫面就複雜得多。聯準會 2026 年 7 月針對越南的研究指出，美國在 2018、2019 年提高對中關稅之後，從中國進口明顯下降，但從越南進口到 2025 年已增加到原先的三倍。這不是一個小小的統計位移，而是企業對關稅重新安排生產地、法人、供應商與最後組裝地的結果。 越南出口變多了，中國供應鏈卻沒有跟著消失 這裡需要先把一件事講清楚。把所有經由越南進入美國的中國供應鏈商品都稱為「洗產地」，並不準確。 真正的洗產地或轉運，是商品實質上仍在中國完成，只在第三國做非常有限的

Aldi 英國執行長 Giles Hurley 公開支持政府加強處理誤導性的超市折扣，批評消費者被大量折扣標示與會員價格包圍，卻未必真的知道自己省了多少。這個立場當然也符合 Aldi 的競爭策略。Aldi 不依賴 Tesco Clubcard 那類會員價體系，它更希望消費者直接比較貨架最終價格，因此攻擊複雜促銷，同時也是在攻擊競爭者擅長的定價工具。 但「假折扣」之所以值得討論，不只是誰比較便宜。折扣從來不是一個獨立價格，而是一個比較關係。商品今天賣 80 元，消費者要先相信另一個 100 元具有意義，才會感覺自己省了 20 元。如果那個 100 元只存在很短時間，幾乎沒有人真的用它成交，80 元究竟是折扣價，還是商品平常就值 80 元？英國競爭與市場管理局過去處理 reference pricing 時，正是從這裡切入：參考價是否真的是有合理銷量、合理期間的正常售價，而不是為了製造折扣幅度才被短暫架上去。 人的腦袋需要基準點，零售商就會提供基準點 行為經濟學把這種現象稱為 anchoring。人在資訊不完整時，很容易拿眼前最明顯的數字當作起點，再